Iterar: el arte de repetir

Si lo piensas en frío, Eric Ries, creador de la metodología Lean Startup y considerado uno de los emprendedores más influyentes del mundo, no inventó la pólvora. Pero sí supo cómo hacerla más explosiva. Su fórmula era la siguiente: repetir una y otra vez el mismo proceso, tomando como punto de partida el resultado anterior e ir avanzando en el camino de la innovación. “Cada iteración de una startup es un intento de acelerar su motor para ver si avanza. Una vez que está funcionando, el proceso se repite, mejorando cada vez más sus engranajes”, apunta Ries en su bestseller Lean Startup. Introducir mecánicas iterativas en los procesos de una empresa requiere, además de estrategia, un gran cambio en la cultura organizacional. Se trata de entender la revisión constante como un mecanismo para avanzar y no tanto como un síntoma de que algo va mal, como venía sucediendo en las estructuras más tradicionales.

La iteración que defiende Ries y que forma parte del ADN de la gran mayoría de empresas de nueva creación de base tecnológica, puede —y debe— activarse mucho antes de que la empresa lo sea como tal. El método de iteración es clave para validar ideas, como hacemos en Eleven Lab, así como para diseñar y testar prototipos. Además, su recorrido va mucho más allá de Silicon Valley y sucedáneos: tiene cabida en empresas tradicionales abiertas a asumir nuevas dinámicas desde las que innovar a todos los niveles. Joan Mir, autor, formador, conferenciante y especialista en Marketing Estratégico, acuñó el término plan de negocio iterativo, con el que pretende aunar dos mundos: la gestión seria y rigurosa propia de una empresa tradicional y la apuesta por la agilidad, la experimentación y la iteración continua, presentes en las mejores startups. El resultado es una herramienta dinámica y una hoja de ruta en constante actualización.

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La fórmula de Ries era la siguiente: repetir una y otra vez el mismo proceso, tomando como punto de partida el resultado anterior e ir avanzando en el camino de la innovación.

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¿Iterar implica dar tumbos?

Para que la iteración no se convierta en una persecución, a toda costa, del éxito, sin una base estratégica y unos objetivos claros, deben entrar en juego tres variables.

• Comunicación. Pero no como la entendíamos antes. Esto ya no va de que el mensaje del emisor llegue correctamente a su receptor. Se trata de articular espacios y de activar herramientas que permitan que la entrega de esos mensajes se realice con éxito y que, además, pueda medirse. Por eso, contar con unos buenos protocolos de comunicación ayuda a la implicación de los distintos equipos y a la búsqueda de la máxima eficiencia en esas dinámicas comunicativas. ¿Cómo se puede mejorar la comunicación entre departamentos?, ¿qué tipo de errores pueden evitarse si se comparte la información a tiempo?, ¿son todas las reuniones estrictamente necesarias? Eficiencia y autocrítica.
• Seguimiento de tareas. Es fundamental ubicar las tareas en el tiempo y el espacio y, sobre todo, medir. Si contamos con datos de cada tarea, por menor que sea, podremos adquirir una visión completa de los procesos y, de esta manera, implementar mejoras para hacer más eficiente el día a día a nivel interno, para agilizar los trámites con proveedores o para mejorar la experiencia del cliente final.
• Feedback. En esta persecución constante de la mejora, toca valorar y decidir qué se implementa y qué se desecha. Por eso, cuanta más cantidad de información hayamos generado, más argumentos tendremos para inclinar la balanza hacia uno u otro lado. La decisión, obviamente, tendrá que dar respuesta a la pregunta que se lanzó al principio. No sirve de nada esta retroalimentación si no sabes qué cambio estás esperando y en qué periodo de tiempo.

Pivotar, el giro de guion

Instagram, en sus orígenes, era un servicio de geolocalización tipo Foursquare. Hoy es la red social visual más influyente del mundo. Groupon, por su parte, nació como una plataforma desde la que organizar manifestaciones y protestas sociales. Hoy es un archiconocido sitio web de cupones y ofertas. Ambos son buenos ejemplos de pivotaje en sus fases más tempranas. Y es que pivotar, a diferencia de iterar, supone introducir un cambio sustancial en la estrategia de negocio. Esto puede venir impulsado por una mala definición del público objetivo, una incorrecta —o insuficiente— propuesta de valor, o un market fit poco acertado.

Por eso, antes de pegar un volantazo conviene tener en mente algunas consideraciones.

• Se pivota sobre aprendizajes o hechos validados y no sobre suposiciones.
• La velocidad es determinante. Si está claro que la empresa necesita un cambio, cuanto antes se realice mucho mejor. Alargar la toma de decisiones solo puede ser perjudicial.
• Las métricas son esenciales. Sin ellas es imposible saber hacia dónde vamos ni a qué velocidad.
• Pivotar no significa, necesariamente, aplicar un cambio radical como el de Instagram o Groupon. A veces los ajustes son menos notorios de puertas para fuera pero absolutamente transformadores a nivel interno.
• Los cambios deberán venir impulsados por el cliente y el mercado. En este sentido, la intuición, el feeling y las suposiciones deben quedarse fuera de la ecuación.